사단법인 한국품질기술사회 Quality Professional Engineers Society of Korea조직 안에도 ‘핑퐁’이 있다. 공은 빠르게 오간다. 생산에서 품질로, 품질에서 설계로, 설계에서 구매로, 구매에서 협력업체로, 다시 설계와 현장으로 돌아온다. 겉으로 보면 조직은 분주하게 움직인다. 그런데 이상한 일이 벌어진다. 공은 계속 오가는데 점수는 나지 않는다. 상황과 문제는 끊임없이 공유되지만, 해결은 끝내 착지하지 않는다.
시간이 지나면 같은 문제가 다시 나타난다. 처음에는 품질 문제였던 것이 다음에는 납기 문제로 바뀌고, 그다음에는 설계 변경이나 협력업체 문제로 등장한다. 현상은 달라졌지만 뿌리는 그대로다. 이런 조직일수록 책임이라는 구호는 넘쳐난다. 회의에서도 책임을 말하고, 보고서에도 책임을 쓰며, 대책서에도 담당 부서를 적는다.
문제는 그 책임이 어느 곳에도 제대로 착지하지 않는다는데 있다. 관련 부서는 많지만 주관 부서는 불명확하고, 보고는 많지만 결정은 약하며,공유는 많지만 검증은 없다.
많은 회사에서 문제가 발생하면 가장 먼저 관련 부서를 모은다. 복잡한 문제일수록 여러 부서가 얽혀 있기 때문이다. 하지만 정작 이 문제를 끝까지 끌고 갈 주관부서가 명확하지 않은 경우가 많다. 회의에서는 각 부서가 저마다 자기 입장을 설명한다.
각자의 말에는 나름의 근거가 있다. 실제로 문제는 여러 부서의 경계에서 발생하는 경우가 많다. 품질 문제 안에는 설계 문제가 있고, 설계 문제 안에는 고객 요구사항 해석 오류가 있으며, 생산 문제 안에는 설비·표준·교육·일정 등이 얽혀 있다. 그래서 문제는 늘 복합적이다.
하지만 복합적이라는 말이 책임까지 흐려져도 된다는 뜻은 아니다. 오히려 관련 부서가 많을 수록 주관부서는 더 선명해야 한다. 누가 끝까 지 끌고 갈 것인지, 누가 원인을 통합해 볼 것인지누가 일정과 검증을 관리할 것인지가 분명해야 한다. 그렇지 않으면 조직은 협업하는 것이 아니라 서로 공을 떠넘기는상태가 된다.
이런 조직에는 조직도는 있지만 책임지도는 없다. 부서 이름과 직책은 존재하지만, 문제가 발생했을 때 그 문제가 어느 책임의 중심에 놓이는지는 흐릿하다. 각 부서는 자기 업무 범위 안에서는 움직이지만, 부서와 부서 사이에 걸친 문제는 공중에 뜬다. 결국 대표나 고위층이 직접 개입해 담당부서를 지명해야 일이 움직인다. 당장 터진 문제는 고위층의 개입으로 어느 정도 민첩하게 수습된다. 그러나 여기에 큰 함정이 있다.
이미 터진 문제에는 이렇게 인위적으로 주인이 생기지만, 터지기 전 문제에는 주인이 붙지 않는 구조라는 점이다. 그래서 예방은 늘 뒤로
밀린다. 사후 조치의 주체는 지명되지만, 예방은 방치된다.
이것이 책임이 착지하지 않는 조직의 가장 큰 문제다. 조직은 문제가 터진 뒤에야 움직인다.
예방은 중요하다고 말하지만, 예방을끝까지 책임지는 조직은 없다. 결국 예방은 구호가 되고, 조치는 사후약방문이 된다.
보고는 많지만, 책임은 사라진다
책임이 착지하지 않는 두 번째 모습은 보고. 문화에서 나타난다. 겉으로 보면 이런 조직은 보고가 잘 이뤄지는 것처럼 보인다. 회의록도 있고, 메일도 있고, 공유폴더와 주간보고도 있다. 문제가 생기면 누군가는 보고하고, 관련 부서에 전달하며, 회의 안건으로 올린다. 그러나 시간이 지나도 문제는 해결되지 않는다. 보고가 책임 이행의 수단이 아니라 책임 회피의 근거로 사용되기 때문이다.
조직 안에서는 문제를 보고하고, 메일로 공유하며, 회의에서 논의하고, 관련 부서에 전달하는 일이 반복된다. 모두 필요한 과정이다. 보고도 해야하고, 공유와 논의도 반드시 이뤄져야 한다. 문제는 이런 과정들이 어느 순간 책임을 다했다는 증명서 처럼 사용된다는 데 있다.
보고했다는 사실이 해결했다는 착각을 만들고, 공유했다는 사실이 책임졌다고 느끼게 한다. 회의에서 논의했다는 사실이 실행을 대신한다. 그러나 보고는 해결의 시작일 뿐 해결의 증거가 아니다. 공유는 책임의 출발이지 책임의 면제가 아니다. 회의록에 남은 문제 역시 해결된 문제가 아니라 보관된 문제에 가깝다. 보고가 책임 회피의 장치가 된 조직에서는 모두가 빠져나갈 근거를 갖게 된다. 중간 관리자는 “나는 보고했다”라고 말하고, 상위 조직은 “관련 부서에 검토를 지시했다”고 말한다. 관련 부서는 “우리 의견은 전달했다”고 말한다.
이렇게 모두가 자기 역할을 한 것처럼 보이지만 문제는 그대로 남는다. 책임은 잘게 쪼개져 흩어지고, 많은 사람이 조금씩 얽혀 있기 때문에 정작 누구도 끝까지 책임지지 않는다. 조직은 책임을 나눈 것이 아니라, 책임을 희석한 셈이다.
진정한관리는보고의 양이 아니라 결정의 질에서 드러난다. 누가 결정 했는가. 무엇을바꾸기로했는가 언제까지 할 것인가. 어떤 자원을 투입했는가. 누가 검증할 것인가 재발을 막기 위해 표준은 어떻게 바꿀 것인가. 이 질문에 답하지 못하는 보고는 결국 책임을 세우지 못한다.
책임의 핑퐁이사람과 조직을 고장 낸다
이런 상황이 반복되면 조직은 조용히 병들기 시작한다. 처음에는 사람들이 예상되는 위험 과 문제를 이야기한다. 하지만 그런 경고가 번번이 공중에 뜬 채 사라지는 경험이 반복되면, 결국 말해도 바뀌지 않는다는 사실을 학습하게 된다. 변화 없는 경험은 사람을 무기력하게 만든다. 문제 자체보다 더 사람을 지치게 하는 것은 문제를 알고도 아무것도 달라지지 않는상황이다.
현장은 어떤 설비가 불안정한지, 어떤 표준이 현실과 맞지 않는지, 어떤 부품에서 편차가 반복되는지, 어떤 일정 압박이 불량을 부르는지 이미 알고 있다. 그런데도 책임이 끝내 착지하지 않으면 사람은 점점 입을 닫게 된다.
이때부터 조직에는 두 종류의 사람이 늘어나기 시작한다. 하나는 문제를 보고도 지나치는 사람이고, 다른 하나는 문제를 말하더라도 자기 책임으로 이어지지 않게 조심하는 사람이다. 전자는 조기 경보를 사라지게 만들고, 후자는 조직을 점점 방어적으로 만든다.
책임이 명확한 조직에서는 문제 제기가 개선의 출발점이 된다. 반면 책임이 착지 하지 않는 조직에서는 문제를 말하는 일 자체가 부담된다. 누군가 문제를 제기하면 곧바로 “그럼 당신이 맡아보라”는 말이 따라오고, 문제를 발견한 사람이 문제의 책임자처럼 취급된다. 이런 경험이 반복되면 사람들은 문제를 발견하고도 침묵하는 편을 선택하게 된다. 이것은 매우 위험한 문화다. 문제가 없는 조직이 건강한 조직은 아니다. 문제를 자유롭게 말할 수 있고, 제기된 문제가 책임 있게 처리되는 조직이 건강한 조직이다. 그러나 책임의 핑퐁이 반복되는 회사에 서는 문제를 말한 사람이 오히려 손해를 본다.
그럴수록 조직은 점점 더 조용해진다. 조용하다는 것은 안정의 신호가 아닐 수 있다. 때로는 포기의 신호일 수 있다. 책임의 핑퐁이 반복되면 사람들은 괜히 나서지 않는 법을 배우고, 자기 일이 아니면 건드리지 않으려 한다. 문제는 드러내 책임은 지지 않으려 하고, 결정은 윗선으로 넘기려 한다. 이런 태도가 쌓이면 겉으로는 체계적인 조직으로 보일지 몰라도, 내부에서는 책임감이 서서히 무너진다.
예방은 왜 늘 주인을 잃는가
책임이 착지하지 않는 회사에서 가장 취약한 영역은 예방이다. 사후 문제는 눈에 보인다. 불량이 발생했고, 고객이 항의했고, 납기가 지연됐고, 비용이 발생했다. 이런 문제는 고위층의 관심을 받는다. 책임 조직이 정해지고 대책 회의도 열린다.
하지만 예방은 다르다. 예방은 아직 드러나지 않은 문제를 다룬다. 고객 불만으로 이어진 것도 아니고, 큰불량이나 사고로 나타난 것도 아니다. 그래서 긴급하지 않아 보인다. 각 부서는 늘 바쁘다. 생산과 납기, 검사와 고객 대응까지 당장 처리해야할 일이 쌓여 있다. 결국 예방은 중요하지만 급하지 않은 일로 밀려난다.
이때 조직의 수준이 드러난다. 성숙한 조직은 암묵적인 문제에도 주인을 붙인다. 반복 가능성이 있는 이상신호, 표준의 허점, 설비 조건의 불안정, 작업자의 혼선, 협력업체의 편차, 검사의 사각지대를 관리 대상에 올린다. 그리고 누가 볼 것인지, 언제까지 개선할 것인지, 어떻게 검증할 것인지를 정한다. 반대로 미 성숙한 조직은 예방을 말로만 중요하게 여긴다. “앞으로 이런 일이 없도록 하라”, “관련 부서는 유의하라” 이런 표현은 강해 보이지만 실제로는 책임이 약한 말이다. 누가 무엇을 바꿀 것인지가 없기 때문이다.
예방은 구호가 아니라 설계다. 제대로 작동하려면 책임의 착지점이 있어야 한다. 실패하는 이유도 중요성이 부족해서가 아니다. 주인이 없기 때문이다. 더 정확히 말하면 모두의 책임이라고 말하면서도, 실제로는 누구에게도 구체적으로 주어지지 않기 때문이다. 모두의 책임이라는 말은 때로 아무의 책임도 아니라는 말이 된다.
품질, 안전, 생산성, 납기 안정성은 모두 부서 간 경계에서 흔들린다. 그래서 예방에는 더욱 주관이 필요하다. 관련부서는 많을 수 있다. 그러나 주관은 하나여야한다. 주관이 없으면 예방은 회의 안건으로만 남고, 회의 안건으로 남은예방은 결국 사고보고서로 돌아온다.
책임을 착지시키는 구조가 필요하다
책임이 흐려지는 조직은 결국 사람의 헌신에 의존하게 된다. 그래서 “책임감을 가져라”는 말만으로는 문제를 해결할 수 없다. 책임감은 개인 태도의 결과지만, 책임은 조직 설계의 결과이기 때문이다. 아무리 책임감이 강한 사람이 있어도 권한과 기준, 의사결정 구조가 없으면 오래 버티기 어렵다. 결국 또 한 명의 성실한 사람이 조직의 빈틈을 메우다 지치게 된다. 필요한 것은 책임이 실제로 작동하는 구조다. ISO 9001에서 말하는 리스크 기반 사고 역시 다르지 않다. 조직은 리스크를 규정하고, 이를 회피 할 방안을 계획적으로 수립·실행해야 한다. 책임을 착지시키는 구조가 필요하다.
첫째, 관련 부서와 주관부서를 명확히 구분 해야한다. 관련 부서는 의견을 내고 협조하는 조직이고, 주관부서는 문제를 끝까지 끌고 가는 조직이다. 이 둘을 혼동하면 책임은 흐려진다. 회의 참석 부서가 많다고 해서 책임이 선명해지는 것은 아니다. 오히려 참석자가 많을수록 주관은 더 분명해야 한다.
둘째, 업무 분장을 넘어 문제 유형 별 책임 체계를 만들어야 한다. 조직은 단순한 업무분장표만으로 움직이지 않는다. 실제 문제는 조직 간 경계에서 발생한다. 고객 불만, 설계 변경, 협력업체 품질, 인적 실수 등 문제 유형별로 누가 주관하고누가협조하는지 명확히 정해야 한다.
셋째, 보고에는 반드시 결정·기한·검증자가 따라야 한다. 보고만 있고 결정이 없으면 문제는 그대로 보관되고, 결정만 있고 기한이 없으면 문제는 지연된다. 또 기한만 있고 검증자가 없으면 같은 문제가 반복된다. 결국 보고의 끝에는 세 가지가 남아야 한다.
무엇을 결정했는가. 언제까지 할 것인가. 누가 그 효과를 검증할 것인가.
넷째, 예방 업무에도 주인을 지정해야 한다. 사고 후 조치에만 책임자를 두어서는 안 된다. 사고 전 위험에도 책임자를 정해야 한다. 아직 문제는 아니지만 문제가 될 수 있는 것을 관리하는 조직이 결국 강한 조직이다.
다섯째, 공유 완료가 아니라 개선 완료를 기준으로 관리해야 한다. 많은 조직이 “공유했습니다”에서 멈춘다. 그러나 중요한 것은 공유 이후 실제로 달라진 점이 있는지 여부다. 표준은 개정되었는지, 검사 기준은 보완되었는지, 같은 문제가 반복되지 않는다는 근거가 있는지를 끝까지 확인해야 한다. 공유는 과정일 뿐이다.기준이 되어야 하는 것은 개선 완료다.
책임이 착지 하지 않는 조직에서는 사람이 쉽게 고장 난다. 문제를 해결하려는 사람보다 문제에서 빠져나가는 사람이 더 안전해지기 때문이다. 괜히 나섰다가 책임만 떠안는 경험이 반복되면 사람은 점점 말하지 않게 된다. 문제를 발견해도 드러내기보다 넘기고 위험을 보아도 멈추기 보다 기록만 남긴다. 그렇게 조직은 바빠 보이지만, 실제로는 책임을 피하는 방식을 학습하게 된다.
- 최종락
- 한국혁신성장연구원 대표
- (사)한국관리기술사회 부회장
- <초일류기업의 품질유전자> 저자
- choigo0418@daum.net
- 출처 : 품질경영 2026년 7월호